什么是思维建模?如何理解思维建模?

梁将军 梁将军

9月前

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【摘要】:一种我正在实践的学习方法:思维建模。

未来人类要准备好,每十年要重塑自己一次,扔掉自己过时的知识、技能、经验、假设和人脉,重新来过。

——《人类简史》/尤瓦尔·赫拉利

来,我们先做个脑洞题。

假如你生活在人工智能时代,你是一个北京地区的大龄男青年,AI在读取了你的过往行为数据,又结合全城适龄女青年档案之后,为你推荐了三位最匹配的结婚对象。

但你在看了三位女孩子的档案后,发现没有一个是你喜欢的。问:你到底该不该听信AI的建议?

有人会认为,人是有自由意志的,即便AI算法无比精准又强大,但是也不应该将命运交给机器。

也会有人认为,人其实是不了解自己的,如果人真的了解自己,就不会有那么多的离婚官司,所以选择AI至少比被父母安排相亲靠谱。

但其实,这两种思考逻辑都太“原始”。真正的思考逻辑是:

你不是要质疑AI的答案,而是要质疑AI的算法。

什么意思呢?AI如果精准地抓取了所有数据,那么AI的计算是不可能出错的。

但是正确的答案不一定有正确的结果,关键在于AI评判对与错的标准是什么?

当AI为你推荐女友,而你发现自己并不喜欢时。你要先查看AI为你选择女友的“算法”到底是什么?

比如, AI的逻辑有可能是这样的:

AI盘点了学历背景、消费观念、家庭地位、社会职位、兴趣爱好、相貌评分、价值取向、恋爱经历等所有关键因素,给你推荐了一位最合适的未来妻子。

在这个算法框架里,AI的评估标准其实是你和女方的「匹配值」。如果你听信了AI的建议,你将迎娶一位“合拍”的妻子。

但如果你不是一位追求“合理”的人,“合适”不是你的选择标准,你不看重是否天长地久,只看重是否热烈地爱过。

你可以让AI去校正自己的算法,加入一些新的计算维度,例如,“爱情在人生中预估比值”、“星座是否是火向的”等、“是否有热爱艺术”……

然后,AI在调整算法框架之后,会给你一份新的答案。

我们每天都可以得到很多个“答案”,然后在不同的答案之间,不知所措。

有冲突的“答案”:

有些人告诉你,不要忘记品牌,用户心智才是企业最大的护城河;另外一些人告诉你,品牌理论过时了,你需要利用增长思维做企业。

有过气的“答案”:

一些营销文章告诉你如何利用H5做病毒营销,还没等你学明白H5的玩法,H5创意就已经过气了。

有过剩的“答案”:

在电视媒体辉煌时代,做媒介的只要懂收视率、收视份额、毛评点,就能算明白自己买到了什么。现在呢?我们还得知道CPM、oCPX、CPS、CPA、CVR、CTR、CPD、GD、DSP、DMP、CDP、CRM……

在这个充满答案的时代里,答案变成了一个“变量”。我们不应该追求固定的答案,而是要追求计算答案的能力。

答案是经常变化的,但计算出答案的公式可能是不变的。

营销人在面对海量知识点时,光努力学习是没用的,我们要做的是:随时可以搭建起一套大脑操作系统,这样才能解码和兼容下载的知识点。

我把这种能力称之为「思维建模」。

一、什么是思维建模?

一提到思维模型,很多人就会想到SWOT分析、OKR、波特五力模型等这些经典的理论模型。

但我说的是「思维建模」,不是让大家套用大师们的模型,而是要学会随时随地、迅速搭建出属于自己的理论思考模型。

「思维建模」的含义是:当我们发现一件事没有参考经验、没有现成答案时,我们要凭借已有信息,迅速编出一套临时“算法”,迅速解决掉这个问题。

我来举个例子。

前几天,和湛卢文化的创始人韩焱韩总聊到一个现象:为什么湛卢出版的《价值》能够破圈,成为今年的现象级图书?

我向韩总介绍了我日常评估IP的一种量化方法, 用这种方法我们常年为广告主评估电视剧/综艺。

简单说,就是把一个IP可能引发流行的因素,拆解成很多个关键变量。从而把一个拍脑门的事,变成一个可以量化的数学计算。 这种方法不一定100%准确,但至少减少了不确定性,增加了决策依据。

韩老师对这种方法很有兴趣,希望我给湛卢制定一套爆款书籍的评估模型。

什么是思维建模?如何理解思维建模?

按理说,我不是出版业的人,我对热卖图书的一些信息掌握应该是陌生的,但是因为我是个营销人,任何一种事物的流行都有其不变的规律。

于是,我就用「思维建模」的方法,搭建了一个爆款书籍的理论评估模型。模型里涉及了3个大维度,14个1级指标,和1级指标下的27个2级指标。

具体这个模型长什么,我会在「番外内容」里分享。

简单说,这种思考方式要求我们:不要把自己当人看,要把自己当成一个低配版的AI系统。

那么,如果想形成「思维建模」的能力,其实要扭转过往的一些思考习惯。

我觉得第一个要扭转的习惯是,一定要学会把抽象的大问题拆解成具体的小问题。

二、把一个抽象的大问题,拆解成具体的小问题

很多时候,我们面对的都是一个抽象的商业问题,比如“我们明年广告费该花多少钱?”

回答这种问题时,你有两种选择:一种是提供观点式的建议;一种是提供量化式的建议。

观点式的建议会这样说:

张总,明年是竞争白热化的一年,我们要想站稳脚跟,不能太保守,必须有烧钱的魄力,我建议投4000万。

量化式的建议会这样说:

张总,我们一年的营收是3个亿,毛利是1个亿。行业内一般会拿出毛利的30%,作为下一年的广告费支出。

但是明年会面临行业洗牌,考虑到明年的市场增速,我们营收大约在5个亿,毛利1.5亿。我建议,把今明两年的盈利都用在广告投资上,大约是4500万,从而彻底站稳市场,

再考虑你公司的资金周转和成本消耗,我们至少要投入4000万。

观点式的建议只能让人选择是和否,只有量化式的表达建议,才能为决策提供丈量依据。

“明年广告费该花多少钱?”这个问题是抽象的,但抽象的问题可以一步步拆解成可被计算的小问题,这些个小问题就组成了一个思维模型:

1)公司营收和毛利

2)行业广告支出在营收毛利中的占比

3)竞争对手的投放费用

4)未来一年市场增速所提供的费用

5)资金周转和成本消耗

以上这五个因素共同决定了客户的广告预算,而且每个因素都是可被计算的。以后,任何一个客户问你该花多少钱,你都可以借助这个模型计算出答案。

我们再看一个好玩的例子。

《孙子兵法》有句话叫,“故善战人之势,如转圆石于千仞之山者,势也。”

意思是带兵打胜仗的人,所营造的势头,就好比在一个高山上,把一块圆石头推下去。圆石滚下山的那种不可阻挡的力量,就是“势”。

孙子老人家这句话,我们可以换个表达方式:

从高山上推下一个圆石头,产生的其实是“重力势能”。

重力势能=质量×重力加速度×山高

如果我们知道山高、知道石头的重量,再乘以重力加速度≈9.80 m/s²  ,我们就能算出所谓的“势”到底有多大。

没借势和借势的差别,就是原地滚石头和高山上滚石头的差别。

但差别有多大? 如果孙子学过物理,他应该可以计算出,大约多了多少倍。

所以,把一个抽象的大问题,拆解成一个个小问题,目的是让这个大问题变得可计算、可测量。

前几天,看到一本书,叫《数据化决策》,我才发现,这种思考方式已经被前人广泛应用,并且还写成了书。

这本书的作者提出一种观点:一切皆可量化,包括看似不可能的无形之物。比如什么是幸福的婚姻?如何才能找到真爱?

受到这本书的启发,我把我的思考扩展到了营销之外的地方,比如,“如何招聘到合适的人?”

以前,我偶尔会后悔招进来某个人。现在我知道了,是我没有把“招聘”这件事拆解成具体的评估原则。

于是,我建立了自己的“招聘防后悔”模型,我的模型长这样:

  • 面试时,第一直觉不对的人,坚决不要。

  • 打破现有团队薪酬结构的人,坚决不要。

  • 犹豫要不要聘用的人,干脆不要。

  • 试用期不愿意改变过往工作习惯的人,淘汰掉。

  • 只有苦劳没有功劳的人,不涨薪。

这个模型没有提到任何专业技能方向的考量,因为专业经验和技能我是很难看错的,我后悔一定是其他方面的原因。

比如,这个模型的第二点“打破现有团队薪酬结构的人,坚决不要”。我认为,一个人不管有多厉害,我多想要他,都不能为了他去打破团队的薪酬结构,任何组织都是“不患寡而患不均”,这样一定会导致团队分裂。

面对一个商业问题,能够利用常识迅速搭建出自己的理论模型,其实并不容易。

虽然很多人都明白,要把抽象的大问题拆解成具体的小问题。但关键是,那些小问题又是怎么想出来的呢?

其实,这才是「思维建模」的最难的一点:如何找到问题里的关键变量。

三、只有找到“关键变量”,才能思维建模

很多大公司面试时,经常会问出一些奇怪的问题。比如,成年人有多少根头发?HR要求你,不借助任何工具,只靠一张白纸和一支铅笔,去计算出人类头发的数量。

这其实是考验候选人,如何在有限的资源和信息下,找到最简洁可行的做事方法。

什么是思维建模?如何理解思维建模?

我的计算思路是这样的:

人的头颅大约和一个足球差不多大小,可以用足球的表面积换算出头发面积。

目测,人头发的表面积,大约占了整个头颅的二分之一。也就是说二分之一的足球大小,就是正常人的头发面积。

一个足球,凭想象大约直径是20CM,表面积是π×20²≈1256cm²,二分之一的面积就是628cm²。

1cm²,凭想象大约有10×10=100根头发。

所以,最后的答案是628cm²×100=62800根头发。

真实的答案是:有6万到12万根。据统计,黑人大约6万到8万根,黄种人大约8万到10万,白人大约10万到12万根。

我的答案虽然误差很大,但也正确范围值内。

只是我在计算时“作弊”了,因为我这个数学一直不及格的文科生,居然忘了小学生都会的球体表面积计算公式。于是,我羞愧地百度了一下,才算出答案。

这就是思维建模的难点。在拆解问题时,一旦无法知道关键变量,或是把关键变量计算错了,就没法得出正确的答案。

“关键变量”就好比一个模型的关节,关节如果找不到,根本没法架构起一座思想大厦。其他地方坏了还可以修修补补,大厦还不会塌,但关节断了,大厦就摇摇欲坠了。

营销人在做竞争分析,在拟定品牌策略时,必须先去彻底洞悉出“关键变量”,才可以在这些关键变量的基础上,搭建战略大厦。

我们就拿新零售为例。零售业是如何发展到今天这个规模的呢?我们看一下高瓴资本的研究。

什么是思维建模?如何理解思维建模?

这张图摘自张磊张总的《价值》。 高瓴认为,零售业之所以能成长到今天这个规模,是因为新技术催生了新的商业设施。

比如,为什么会出现连锁店?其实是因为铁路的出现。因为有了铁路,才有了现代物流,商品的物流和生产周期才可以做到标准化;

再比如,为什么会出现越来越多的商品类目?因为电冰箱出现了,食品品类才可以爆炸性的扩张。

高领的研究结论简单、清晰,新零售行业的增长动能,就在这几个关键变量上。在这些关键变量上,高领总结出,研究的关键=关键时点+关键变化。

我一直觉得,投资公司对行业和公司的研读,经常是碾压营销公司的。也许是因为投资公司是花钱的人,所以不得不认真。营销公司是收钱的,所以经常自命不凡。

高瓴资本对新零售的分析,给我们一个重要的启发: “二八法则”是分析的视角,也是分析的结论。

我们做商业分析时,要永远把这个世界一分为二。左边是多数的、不重要的事,右边是少数的、重要的事。

如果我们发现没法把这个事二八划分,那么这事我们一定没弄明白。

调研机构经常发布各种行业报告,但当你累花眼睛、看完大大小小的柱状图和饼状图之后,什么都记不住。

分析是为了把一个复杂的事简单化,而不是把一个复杂的事搞得更复杂。

学会量化一个抽象问题,学会发掘关键变量,我们可以完成思维建模的第一步,但如果想要一个思维模型是真正有用,我们还欠缺最后一块拼图。

四、一个思维模型,怎么才能真的有用?

我曾看到,有广告策划这样为品牌做SWOT分析。

S,品牌优势是产品质量好

W,品牌劣势是品牌知名度不高。

O,机会是行业高速增长。

T,威胁是竞争对手广告投的多。

结论:应该加大广告投放。

别笑!其实,我们很多人都有过类似的经历,你看到了一个厉害的分析模型或者方法论,尝试用了一次,但结果依然毫无建树。

问题出在哪呢?因为分析模型不是数学公式,它没有一个标准答案。如果你在应用中,不知道错在哪里,没人给你反馈关键信息,你就没法校对自己。

光有一个模型,往往得不出正确答案,这个模型要被事实校对,才能真正有效。

好比你买了一双漂亮的高跟鞋,但是这双鞋很磨脚,爱美的女孩子们必须“盘”上一两个星期,才有可能靠它征战舞会。

就拿我前面提到的爆款书籍评估模型一样,那个模型现在一定是残缺的,不准确的。

但如果我拿出近三年的畅销书籍排行榜,挨个去衡量,才有可能确认哪些关键变量被我遗漏了,哪些变量的权重被我错估了。

所以,思维模型其实是、也必须是动态的。它会在测试——校对——再测试的思考循环里,百炼成钢。

但是,我们常以为,只要试错的次数够多、经验够多,我们自然就会越理解一件事。道理是这个道理,但是满街都是干了一辈子,还没弄明白自己那点事的人。

为什么有时候拥有大量的反馈数据,但却没有像今日头条一样,把算法校对的越来越准呢?举个例子。

问题是:1+1=?,你作答了三次:

1+1=5

1+1=6

1+1=7

这三次试错,你并没有找到答案,甚至越找越远了。我们再换三次作答:

1+1=1-10

1+1=1-5

1+1=1-3

这几次作答,其实是在不断缩小目标范围。

可以说,思维模型的反馈,也是需要思维模型的。

就拿我们刷手机短视频为例,短视频APP会统计很多观看行为。

显性的行为记录有:点赞、评论、留言、喜恶。

隐性的行为记录可能有:停留时间、所在地域、登陆频次、内容标签、关注账号、社交关系……

以上,这些因素以某种计算方式组装起来,就是机器的思维模型,只是机器把它叫算法。我们也要明确自己的反馈机制是什么?

而且,人相较于机器的劣势是:机器对任何系统反馈都是可以正确记录的,而人却常常对一些重要的反馈视而不见、后知后觉。

比如,影视剧里总有不解风情的傻小子,现实里总有对女朋友情绪迟钝的直男癌。

所以,我们要做的就是,把反馈机制变得“可视化”。

曾国藩有一项习惯,就是记日记。

曾国藩的日记很有特点,一直在写:读了什么书、见了什么人、与人交谈的内容、写过什么东西、吃了什么饭……

什么是思维建模?如何理解思维建模?

这些日记简称“流水账”,但这些“流水账”却意义非凡,一代圣人就是用这种方法观察自己。

在日记中,曾国藩经常标注几点吃饭了、几点写字了,“时间感”非常强。因为曾国藩一直体弱多病,所以,“精力管理”和“时间效率”一直是他关注的事。

可以说,在那个没有番茄工作法和计时器的年代,日记就是曾国藩的复盘工具,就是他粗糙的、可视化的反馈机制。

拥有一个反馈机制,再把这个反馈机制可视化,我们的思维模型才可以被“开光”。

结语

当我们去征服一片大陆时,我们以为自己需要一块地图,于是拼命搜集、争夺别人手上的地图残片。但当我们真正拥有地图时,才发现面前的大陆已经沧海桑田、物是人非。

其实,我们真正需要的一个指南针。指南针让我们在一个变化的环境下,永远可以找到北极星。

对于我而言,思维建模的能力就是一个指南针,让我在这片翻腾的知识大陆上不走失。

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