应该先做增长,还是先做品牌?

麦青Mandy 麦青Mandy

3年前

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【摘要】:决定增长和品牌的成功要素,更加还要靠团队的力量。

一、应该先做增长,还是先做品牌?

近几年新锐品牌的飞速增长,让全行业一方面惊诧于增长的速度远远大于过往时代,另一方面也在担忧,过快的增长速度是不是有利于品牌的建设?毕竟在大多数品牌人的认知当中,品牌建设是一个细水长流、慢工出细活的系统性工程。

许多品牌的操盘手在实战当中也会经常遇到一个困惑:毕竟时间有限,精力有限,资源更有限,那么

1. 到底应该先做增长还是先做品牌?

2. 如果先做增长,是不是越往后,增长的效率越低?

3. 如果先做品牌,会不会影响增长的速度?

4. 做增长和做品牌的团队是应该一个团队还是应该两个团队?

5. 品牌建设的最佳阶段是什么时候?

6. 创始人应该把精力放在增长还是品牌上?

7. 它关注实操实践,而非理论体系的漂亮与咬文嚼字的完美

二、增长vs.品牌:不同的维度定义

在回答如上问题之前,还是先回到基本的定义层面,界定一下到底什么叫增长,什么叫品牌?

实战当中,增长往往和GMV直接相关,但又不只这一个指标,比如增长速度、ROI等也是增长KPI。

近几年,随着直播突起,新品牌 GMV增长速度越来越快,外界对于品牌的增长要求也越来越高,五年前可能只要求新品牌1-2年之内过千万,现在要求三五月就要月销过千万——这就给新时代的创始人们无形当中更大的增长压力。比如,近两年的行业报道当中最畅销的标题就是类似“上市仅两月,月销过百万千万”等标题,虽然可能内行人一看都知道背后有太多是刷单做量的操作,而非真正的品牌销量,但并不妨碍这个时代对于这类“亩产万斤”的品牌的青睐,毕竟现在是一个品牌大跃进的时代。

品牌的界定一直比较虚,在实战当中往往有千百种不同的界定,但归根结底都要回到品牌影响力和品牌价值2个大层面——前者和品牌知名度、辨识度、连接度3个子维度相关,后者和品牌附加值、品牌背书这2个子维度相关。比如有些行业当中经常提到的资本驱动型品牌,虽然销量增长很快,甚至达到品类第一,但却很难被用户清晰的辨识到,也很难有品牌高附加值,所以一直持续不盈利,无法自己造血,一旦外界输血中断,品牌可能立刻断崖式掉落。

所以当我们想回答增长vs品牌的问题时,就会发现这2个命题的子维度非常之多,现实当中也没有只做增长、或者只做品牌的创始人,往往这两者都是相互交叉,相互影响,相互促进的,只是在不同的发展阶段里面,影响“增长”和“品牌”的子维度是不同的,或者发展程度有差异的。

应该先做增长,还是先做品牌?

三、不同阶段,创始人不同的侧重

实战当中,品牌在不同的发展阶段,其实面临不同的压力和任务。

在初期从0~1的时候,可能摆在创始面前,压力最大的是增长。在这个阶段,虽然品牌建设也是一个难题,但显然增长的压力会比品牌建设更为现实,创始人不得不要耗费80%以上的精力先搞定增长难题。如果过多的精力耗费在复杂的品牌建设上,则有可能拖慢增长的速度。

当然,如果有足够雄厚的实力和足够的耐心,也可以在品牌初期慢慢打磨,慢工出细活,积累起更强大的品牌竞争壁垒,后发制人也有可能。

一旦品牌增长起来之后,可能创始人关注更多的是品牌建设。如果这一阶段还是在耗费精力做增长,没有重视品牌建设,增长的效率会逐步下滑,也难以积累品牌竞争的护城河。

但这并不是说在每一个阶段,都只做增长或者只做品牌建设,往往这两者是有侧重但是密不可分。

即便在品牌增长的初期,增长压力最大的时候,也应该去注重品牌的基础建设——比如品牌独特性资产一定要在这个阶段逐步摸索出来。才能在后期增长起来之后发展巩固。否则不仅增长效率会越来越低,品牌同质性的问题也会逐步凸显。

当下消费品领域的新锐品牌们,在初期增长的时候都比较注重品牌独特性资产的建设,甚至有不少品牌在初期增长的时候,也已经开始输出品牌价值观,从而能够边增长边塑造品牌。比如化妆品行业的HFP、花西子、彩棠等、新营养品类的WonderLab等,都在前期做了相当长时间的品牌铺垫,而非单纯的“亩产万斤”式拼流量。

应该先做增长,还是先做品牌?

四、做增长和做品牌的团队应该是一个团队吗?

做增长和做品牌的团队是应该一个团队吗?

理论情况下,应该放在一个团队,从品牌创始人直到下面的具体执行层,都需要具有品牌意识,也有增长意识。

但现实当中,往往受限于人力有限,精力有限,以及每个人的能力维度不一样,所以往往这两个团队是分开两组人马,因为这两者之间衡量的KPI是不一样的,以及要求的思维模型是不一样的。比如习惯于做增长的团队,更善于从数据思维;而习惯于做品牌建设的团队。更善于创意思维。如果一个团队既有数据思维,又有创意思维,当然是理论上作为完美的。但现实当中往往这两种思维很难在同一个人身上共存。

五、品牌建设的最佳阶段是什么时候?

品牌建设在理论当中非常复杂,但在实战当中,往往聚焦两个核心命题——品牌影响力和品牌价值。

品牌影响力——与品牌知名度、品牌辨识度、品牌连接度3个子维度相关。

品牌价值——品牌附加值、品牌背书这2个子维度相关相关。

应该先做增长,还是先做品牌?

理想情况下,从品牌建立初期就应该重视品牌建设,至少要先做到品牌的辨识度、同时要开始界定自己想要传达给用户的品牌附加值。而品牌知名度、品牌连接度、以及品牌背书往往是伴随着品牌增长才会有的。

当品牌开始进入飞速增长时期,就要开始注重品牌连接度。只有品牌与用户大脑认知建立更多的连接点,才有可能真正在用户心智当中建立品牌认知。其次,要开始积累品牌背书,不要浪费每一次的流量推广机会,这都是建立我们与消费者心智建立连接以及积累背书的关键。

当品牌进入稳定增长时期,就要开始发力在品牌附加值层面。在品牌初建阶段,虽然已经界定了自己想要传达给用户的品牌附加值,但并不代表着品牌附加值已经建立起来了。恰恰相反,只有随着品牌销量的真正增长,才能让品牌的附加值变为现实。所以当进入稳步增长阶段,需要为品牌的附加值进行适当的品牌事件营销,甚至IP化建设,才能真正让我们所界定的附加值成为用户所认可的。

应该先做增长,还是先做品牌?

六、创始人应该把精力放在增长还是品牌上?

理论状态下,创始人应该两手抓,两手都要硬,但是每一个创始人的天赋优势以及团队资源不同,所以确实会有不同的侧重。

在品牌初建阶段,如果团队当中有专门负责增长的合伙人,则创始人可以把部分的精力放在品牌之上,否则就不得不80%精力在增长之上。而当品牌进入飞速增长阶段,创始人往往需要把精力移出来,关注品牌建设端而非单纯的增长,否则可能越往后品牌越难有效率的增长。

品牌增长可以由团队去操盘,但是品牌建设往往必须由创始人亲自去抓。因为可能没有人比创始人更加了解品牌的初衷与愿景。当然也要提防一种情况出现,就是品牌创始人的个人主观性太大,以至于影响到了品牌增长,那么就要尽量减少创始人的干预。

总之,无论是增长还是品牌,都不是一件易事,实战当中往往交叉进行互相影响。而决定增长和品牌的成功要素,除了创始人之外,更加还要靠团队的力量。没有靠谱的团队,仅靠创始人自己的理想和情怀,是很难成就真正的品牌。

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