元气森林很火?当心“大单品陷阱”?

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10月前

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【摘要】:以单一品牌模式发展的元气森林,很难跨入百亿俱乐部。
最近,主打气泡水的新消费品牌元气森林完成新的融资,估值达到140亿,成长速度惊人。然而,2019年销售额不到10亿的元气森林正面临着估值过高的争议。
以主打植物蛋白饮料的养元股份为参考,2019年销售额74.59亿元,市值也才307亿元。而拥有豆本豆、和其正、乐虎等多个品牌的达利集团,2019年营收213.8亿元,市值也才625.59亿元。同样是拥有农夫山泉、茶π、东方树叶等多个品牌的农夫山泉,2019年营收240.21亿的农夫山泉,估值也刚过千亿。
究其缘由,以单一品牌模式发展的元气森林难以跨入百亿俱乐部。即便是在元气森林品牌下推出乳茶、燃茶等多个产品。
中国的快消品企业大多数是操盘经验捕捉市场机遇,完成初创期的市场布局与品牌定位。常见的方式是以「明星+易于记忆的产品卖点+央视/卫视/楼宇/互联网种草」的打法完成品类占位。而后在做大后仍然沿袭品牌早期的打法,投入巨额的营销和广告费只为提升一点点知名度,继续混个脸熟,以实现渠道精耕细作。
主打0糖0卡气泡水的元气森林也不例外。元气森林上市初期通过海量的互联网媒介,如小红书、抖音、快手、B站、微博网红等进行大范围品牌曝光。同时辅以魏大勋等明星模式,快速进行CVS渠道建设,覆盖全家、罗森、喜士多、便利蜂、盒马等系统。而进入2020年,元气森林继续加大营销投入,在一二线城市投入巨额营销费用,强化「元气森林 = 气泡水」的品牌定位。
而这个时候,元气森林就陷入了「大单品」陷阱。
这并不是空穴来风。因为按照“品牌=品类”的品牌管理思路,当一个品牌知名度很高,且等于某个品类代名词的时候,这个品牌延伸到新的品类时,很难再成为领导者。试想一下,大多数人对钟薛高、星巴克的品牌认知是什么?是某个口味的冰淇淋和咖啡吗?
都不是。因为钟薛高、星巴克并不希望用户对其品牌的第一联想是某款产品,以避免品牌无法实现其他品类的包容和延展。以我们曾服务的某蛋糕品牌为例,当其品牌等于榴莲芒果双拼的时候,10年的产品研发与品牌发展仍旧无法摆脱用户对其「品牌 = 榴莲芒果双拼」的认知。而当启动新品牌后,销量才直线上升。这也是前文为什么说“即便是推出乳茶、燃茶等多个产品,元气森林也难以跨入百亿俱乐部”的原因。
在品牌成长期的过程中,企业就需要开始考虑如何进行品牌延伸,以获得更高的财务回报。而通常和某个品类强关联起来的品牌一定不具备品牌延伸和扩张能力。因为每一个品牌能进入顾客心智的产品数量是有限的。
譬如,雀巢就会和咖啡、奶粉关联很紧密,和矿泉水、冰淇淋、调味品等关联较松散,产品多了以后,在提及新产品时,品牌就很难进入顾客心智的前列。这就意味着如果单纯地依靠品牌延伸来推新品,新品很难进入行业前三。
因此,企业要取得新产品扩张与延伸的成功,不应该自信于自己的资金、团队、品牌、渠道等资源及经验优势。而是要充分发挥这些优势的前提下,洞察用户未被满足的需求,进行产品创新、产品多元化与品牌组合管理。
元气森林自然也明白这个道理。天眼查数据显示,元气森林母公司近日新增3条专利信息,分别为:无蔗糖高蛋白益生菌酸奶及其制备方法、无蔗糖减脂酸奶及其制备方法、无蔗糖复合益生菌酸奶及其制备方法。
但元气森林新品的延伸肯定面临着较大的困难与挑战。毕竟,无论是酸奶市场还是功能性饮料市场,元气森林都是后来者。尤其是功能性饮料,红牛、东鹏特饮都已经有了很大的市场规模。因此新品扩张,还是要回归营销的源头:产品的个性与差异,只有产品的有效突破与创新,才会有大前途。
而想要获得成功,元气森林还有很长的路要走。对快消品而言,品牌只有被赋予“健康、品质、高端、愉悦欢乐、想象与创造”等情感寓意和价值时,且具备较强的相关性时,才具有充足的品牌延伸扩张能力,既能巩固老产品销售,又能迅速拉动新产品是实现规模化销售。
例如,达利集团最先推出达利园品牌时,便以“亲情”为品牌理念,诉求“团团圆圆达利园”,并通过以表现家庭成员间亲情融融、互敬互爱的主题,把亲情之爱转化为消费者对产品的喜爱,又通过消费者对产品的使用而随之升华,完美地诠释了亲情的品牌理念。 
而元气森林目前还处于产品功能(品类)定位层面,还未上升到价值认同与价值观层面。究其原因,作为新锐品牌的元气森林还处于产品思维层面。试想一下,拥有独特配方的可口可乐为什么一直对外诉求愉悦欢乐?卖速溶咖啡的雀巢坚持“优质食品,美好生活”的品牌主张?
核心原因主要是他们都想通过用户强烈的情感认同,来驱动品牌未来的产品延展与扩张,而不是品牌仅仅等于某个品类。所以,类似于元气森林的成功型快消品品牌想要避免陷入「大单品」陷阱,就必须在情感上与用户建立强烈的情感关联,以便后续产品的延展。
而当品牌成熟时,企业就需要对品牌进行系统化管理。在布局发展新产品时,究竟是沿用老品牌还是发展新品牌,值得深度考量。若新产品的属性与品牌既有的个性冲突,必然会导致新品失败;若完全可以品牌延伸,充分利用原有品牌的资源来带动新产品的销售,却没有当机立断进行产品延伸则会浪费资源、延误战机;若发展新品牌形成了多品牌格局,企业总品牌与各品牌之间的关系又如何处理?
 
达利集团在达利园品牌成功后便开始实施多品牌战略,将不同品牌定位于不同产业,让每一个品牌都具有鲜明的品牌特征,满足不同的消费需求。每推出一个品牌,都成功地在不同的市场上占据重要位置。薯片类休闲膨化食品品牌“可比克”、凉茶品牌“和其正”、植物蛋白饮料“豆本豆”……多品牌战略的成功实施,成为达利集团的核心资产。
同样的例子还有农夫山泉。在农夫山泉品牌成功后就面向不同的用户群体不断推出茶π、东方树叶、维他命水、尖叫、水溶C100等多个新品牌,以获取更多用户。
那么,元气森林这类成功的品牌在推出新产品时,就需要考虑新产品与老产品是否属于同一类人群?是否满足的是同一种需求?如果不是就需要考虑如何对品牌进行系统化管理了。否则,很有可能就会陷入像娃哈哈那样,营养快线之后再无爆款,成为“食品行业的实验室”,这也是元气森林想要“打造享誉世界的中国饮料品牌”的必须要思考的战略问题。

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