进化论对打造品牌的 9 个启发

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1月前

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【摘要】:品牌是人造物种,也遵行进化论原则。

大决战

达尔文认为进化是一个缓慢平稳的过程,新物种的演化是按照时间轴匀速进行的,就像小学生从一年级到六年级一样,一年一年升级,过了六年小学生成为初中生了,新物种也出现了。

 古生物学家古尔德修正了这个观点,他认为物种是短时间内爆发式出现的,而不是匀速出现的。古尔德的观点被称为物种的寒武纪大爆发。

 自1859年《物种起源》出版以来一百多年,古生物学家们挖出的化石证明古尔德说的是对的。自寒武纪大爆发以来,物种的类别越来越少。

 在关于品牌的进化论观点中,大多数人也有达尔文式的观点:打造品牌需要时间,需要慢慢来,让顾客口碑慢慢传播,品牌就能够创建起来。

 如果我们从古尔德的观点出发,会发现现在很多品牌都是爆发式出现的,像完美日记、瓜子二手车、拼多多、小仙炖等等。借助资本和移动互联网技术的力量,新品牌用三五年的时间就能成在顾客心智中占据优势位置,而在过去可能需要十几年甚至更久。 

和寒武纪物种大爆炸类似,新技术——尤其是新媒体——出现之后,诞生了一大批新的品牌。 

特劳特专家邓德隆提出大决战的观点,认为创业者要把握时间窗口,在顾客认知中发起大决战,一举占据认知高地。 

我们认为这和古尔德的进化论观点是类似的。物种进化不是慢慢来的,不是匀速出现的,而是在一个短促的时间集中出现。如果错过了发动在认知中发起大决战的机会,或者被竞争对手抢占了认知高地,就会在竞争中处于极其被动的局面。

 例如瓜子二手车发起大决战之后,它就成了二手车直卖网的代名词,甚至成了二手车线上交易的代表。说起直卖网,我们很难想起人人车,后者就是错过了大决战机会的品牌。

自私的基因

道金斯在1976年出版《自私的基因》,提出人类是基因的载体。我们追求爱情、权力、财富、名声,本质上都是为了把自己的基因传递下去。

 看到后代有跟我们类似的生理特征,就感觉到所有的辛苦劳累都值得了。为了追求心中所爱,我们不辞劳苦,根源只是繁殖后代的冲动。

 除了生物学上的基因,还有社会学上的文化基因。

 为了守护文物、传承文化、坚守道义,人类也愿意付出很多代价,甚至献出生命。这就是文化基因存在的证明。

 在品牌文化中,最高境界是把品牌和某个文化基因关联起来,让顾客的潜意识产生这种感觉:只要买了这个品牌,我就具备了那个文化基因。

例如钻石关联了爱情,为了证明情比金坚,顾客就去买钻石。例如苹果品牌关联了科技和艺术的感觉,顾客为了让自己多一些艺术范儿,或者为了表明自己是一个惹热衷科技创新的人,就会去买苹果手机。

 路易威登关联了旅行。香奈儿关联了女性独立精神。耐克关联了体育精神。奔驰关联了尊贵体验。

 爱情、旅行、独立等等,都是存在于心智中的文化基因,聪明的品牌关联了这些文化基因。当心智中的文化基因开始躁动的时候,顾客就会去购买这些品牌,就像病人去医院买药。

 性状趋异

进化生物学家恩斯特·迈尔说:“在很多情况下,取得成功仅仅是由于变得与众不同或者更加不同,这样就减少了竞争。达尔文提出性状趋异原则时就清楚地了解这一点,它促进不断变化,但并不一定是进步。”

《鸟类的崛起》中研究鸟类的不同:性状有的成了水中泳者,有的成了涉禽类,如水鸟;有的恢复到双翼构造,形成与小盗龙类似的腿羽,有的则再次回到了不能飞的状态;有的变得无牙,发育出角质喙,其他的则开始食鱼。

 在品牌中也存在这样的状态。

 例如都是功能饮料,红牛是金色的粗壮罐子,魔爪是绿色的细长罐子,东鹏特饮是塑料大瓶子。虽然里面装的东西都差不多。

 在饮用水品类,农夫山泉用红色的瓶子装天然水,康师傅用蓝色的瓶子装矿物质水,怡宝用绿色的瓶子装纯净水。

 在可乐品类,可口可乐用红色的罐子装可乐,百事可乐用蓝色的瓶子装可乐,王老吉在可乐里加夏枯草,然后说这是凉茶,能够预防上火。

 如果性状趋同,就很危险。

 例如非常可乐和可口可乐就很像,顾客就不会选择非常可乐。王老吉和可口可乐虽然也是类似的东西,但是顾客不会认为它们是一种饮料。

 和红牛外形类似的其他功能饮料都卖得不好,因为顾客会认为这种一种东西,选了红牛就不会选其他品牌。

 我们认为打造爆款的关键就是新,新技术、新品牌、新品类、新品项、新对手、新场景。只有足够创新,顾客才会把你当作新物种。

地理隔离

达尔文在距离南美洲1000公里外的加拉帕戈斯群岛上,发现了三种不同的鸟,分别生活在三个独立的岛屿上。 

这三种鸟的祖先来自南美洲,但是和南美洲的祖先已经是不同的物种了:它们之间已经出现了生殖隔离,无法共同繁育后代,这是新物种的标志。

 为什么会出现生殖隔离?进化论的解释是地理隔离。

 在漫长进化的某个时间点,南美洲的几只鸟被狂风吹到加拉帕戈斯群岛上。群岛的环境和南美大陆不同,为了适应新的环境,群岛上的鸟逐渐演化出不同的性状,最终形成了新的物种。 

亚马逊在决定做电子阅读器之后,把负责新项目的人从总部西雅图调离到硅谷,并且在内部严格保密。

 这就像贝索斯吹起了一阵狂风,把新项目团队从南美大陆西雅图吹到了南太平洋群岛硅谷。并且为了在群岛和大陆之间建立地理隔离,进而孕育出新物种,他在亚马逊内部对这个项目严格保密。

 为了让群岛上的物种充分进化,他跟项目负责人说,你的任务就是干掉亚马逊的图书业务。

 马化腾说:

 我想举柯达的例子。很多人都知道,柯达是胶片影像业的巨头,但鲜为人知的是,它也是数码相机的发明者。然而,这个掘了胶片影像业坟墓、让众多企业迅速发展壮大的发明,在柯达却被束之高阁了。

为什么?我认为是组织的僵化。在传统机械型组织里,一个异端的创新,很难获得足够的资源和支持,甚至会因为与组织过去战略、优势相冲突而被排斥,因为企业追求精准、控制和可预期,很多创新难以找到生存空间。

微信的团队在广州,腾讯总部在深圳。

 和微信团队同时起步,深圳也有几个团队在做即时通讯的业务,但是被总部的无线事业部限制了。因为即时通讯业务会影响无线事业部的收入。

 就像数码相机业务也会影响胶卷业务,电子音乐业务也会侵占唱片收入。在原有的地理区域里,很难产生新物种。

 如果打造新品牌,最好要进行地理区隔,启动专门团队来做。例如步步高集团的vivo手机和oppo手机,渠道类似、价格接近,为何还要用两个品牌、两个团队来做?

 生态位

生态位的概念比较好理解。

 在森林里,不同高度空间有不同的物种,在树冠上生活的物种和在草丛中生活的物种互不侵犯。 

在海洋里,不同深度的海水里也有不同的鱼类。 

最有趣的是蝙蝠,和鸟类相比它的食物不同,鸟类吃素它吃肉。和兽类相比它的作息时间不同,兽类白天活动晚上睡觉,它白天睡觉晚上活动。和同样晚上活动的兽类相比呢,它会飞。 

比它会飞的,不跟它抢食物。跟它抢食物的,晚上不出来。晚上出来的又不会飞。蝙蝠就是占据了一个绝佳的生态位,不需要太努力就能生存,真是选择大于努力的最好代表。

 在智能手机行业,苹果公司占据了最优的位置,就像丛林里体重300公斤的大猩猩享受最好的香蕉供应。

 华为手机从拍照功能切入,在苹果手机的市场中切割一部分。小米手机用互联网渠道节省了营销费用和渠道费用,制造高性价比的产品。vivo和oppo则专注三线市场的线下渠道,靠销量支撑起低价产品。 

品牌生态位和以上两者类似,但又有巨大的不同。 

类似是指品牌也有生态位,也要占据一个位置。巨大的不同是指,品牌的生态位不存在于物理世界,而是存在于认知中。 

《硅谷百年史》认为硅谷成功的秘诀之一,是擅于打造全球性的品牌,每一个被全世界顾客认可的品牌,都有很多追随者。追随者多了,成功率也就高了。

 乔布斯、马斯克、扎克伯格,他们是出色的创业者,也是成功的媒体人。他们都非常擅长赢得人们的关注,常常是产品还没有真正出现,顾客就已经在讨论这些新产品。

 只要在顾客认知的世界里占据了一个生态位,那么物理世界中的顾客就会帮助你在现实世界中创造出一个"真实的"生态位。

 随机性

进化论之前,人们认为物种进化是有规律的,背后有一个看不见的手在起作用。

 进化论之后,人们才知道进化是随机的,没有什么规律可言。进化的基本原则是物种变异,呈现多种形态互相竞争,然后最能适应环境变化的物种生存下来。 

在恐龙称霸地球的时代,一部分恐龙进化出翅膀,在小行星撞击地球之后它们没有灭绝,成为今天鸟类的祖先。 

但是你能说这部分恐龙是因为提前知道小行星要撞击地球,所以才进化出翅膀吗?

 在太平洋上有两个岛屿,一个岛上的果壳要靠细长的鸟喙才能撬开,另一个岛上的果壳要靠短而有力的鸟喙咬碎,才能吃到壳里的果肉。

 那么后一种鸟在前一个岛上就没有生存优势,反过来也一样,细长鸟喙的鸟也无法咬碎果实的壳。

 但你能说那些生活前一个岛屿上的鸟类,是为了撬开果壳才进化出细长的鸟喙吗?

 完美日记、元气森林、字节跳动都有一个共同的策略,产品快速迭代,同时脱出多种产品,看哪个能跑出来就给哪个投入资源。

 和抖音同时出现的产品,还有火山小视频、西瓜视频。值点、新草、懂车帝、悟空问答等产品也是同时推出。

 元气森林内部有轻食、饮料、白酒和餐饮事业部,上市的品项只占全部品项的5%。更多的产品还是在测试中,元气森林也不知道哪个产品能涌现出来,但是它给每个产品足够的支持,让它们进入到生态选择中。

 元气森林背后的支持,包括用互联网的管理模式赋能实体产品,管理成本更低,反馈更快速。例如饮料同行还在用纸质材料办公,或者用互联网收集经销商材料,元气森林已经用飞书系统办公了。

 效果是一个活动申请只需要3个小时,而传统企业需要三五天。

 在客户调研、口味测试、产品测试、顾客触达等方面,元气森林也全面采用互联网公司的方式,做到反应速度远远高于同行。

品牌很重要,更重要的是能够持续打造出品牌的组织能力。

边缘突破

亚里士多德,出身于希腊世界的边缘色雷斯;

基督教神学最重要的奠基人奥古斯丁,出身于北非;

法国启蒙运动的代表人物之一卢梭,出身于瑞士法语区;

卡尔·马克思、爱因斯坦、海涅、扎克伯格都是犹太人,来自世界的边缘人;

改变中国命运的那个年轻人,一开始只是在北大图书馆做管理员的工作。由于不会讲普通话,当时的社会名人都不愿意跟他交流;

《四夷居中国》里提到在东亚大陆上,经常出现的一个现象是处于中原边缘的人群,不断进入中原。

近的如北部蒙古人、女真人、满族人,远的如秦人、周人都是西北部崛起的民族。

凯文凯利列举了汽车、轮船、电脑行业的边缘突破的案例。

 19世纪初蒸汽船诞生,性能并不可靠,价格昂贵还经常出现故障,不能远程航行。但是它可以逆流而行。经过50多年的改造,它击败了所有的老式造船公司。

同样的故事发生在汽车行业,美国底特律垄断了汽车制造行业,与底特律正面竞争的企业都失败了。

最后击败底特律的本田汽车,是从摩托车进入汽车行业的。本田汽车在美国人看来就像是小型汽车玩具。

凯文凯利认为,每次最具颠覆性的竞争都来自边缘,最具破坏力的竞争来源于边缘而非中心,因为边缘是不被看好的市场,赢利低、不稳定、未经验证、市场狭小、风险系数极高,万不得已没人愿意处于那样的境地。

小公司却不得不进入这样的市场,这就是他们开始的地方,创业公司从边缘而非中心位置起始,但这些边缘公司却可以逐步击败那些老家伙。

《创新者的窘境》里有这样一段话:

真正决定企业未来发展方向的是市场价值网,而非管理者;真正主导企业发展进程的是机构以外的力量,而非机构内部的管理者。

这个外部的价值网,常常是从边缘区域出现的。甚至用现有的价值网标准看,新事物是不合法的。

滴滴和优步车是黑车,淘宝和亚马逊都帮助用户逃税,百度和谷歌都侵犯音乐版权,社交网站侵犯用户隐私。

从边缘突破的新物种,不可能按照主流区域的规矩来,那样的话失败率会很高。

基因剥落

 长时间不用的一些基因就消失了,就是基因剥落。之所以用不上,是因为有物种之间的合作。

 在生物学家看来,保留所有基因的目的是独立生存。但是独立生存的成本是很高的,物种合作共同生存更合理。 

例如珊瑚虫能造珊瑚礁,珊瑚礁减缓了洋流的冲击力,很多生物就躲在珊瑚礁里生存,同时也给珊瑚虫提供了食物来源。

 物种之间的最佳关系,是找到各自的生态位,相互合作生存。

 现代社会的每个个人都不是独立生存的,自然界也没有独自生存的物种。

 在人类社会,总有一种冲动想要建立一个独立王国。远的如春兰集团涉及空调、地产、汽车、金融等等,近的如乐视公司涉及视频网站、电视、手机、体育、汽车等等。

 过度延伸的业务范围,极度透支了企业的管理能力。 

合理的做法是像通用电气那样,只做数一数二的业务。像美的集团那样,只在能力范围之内攻城掠地。

宽松环境

宽松的环境更有利于创新。

如果生存压力很大,物种的能量都用于生存,没有精力用于思考创新的问题。

改革开放之初,有一个停薪留职的制度。鼓励体制内的优秀成员下海创业,如果创业失败还可以再回到体制内。

这个制度的目的就是创造一个宽松的环境,鼓励创业。

《稀缺》提到穷人很难翻身,是因为他们总是在思考生存的事情,没有精力为未来做长期打算。

富人家的孩子则可以充分探索,不需要为短期的生存问题浪费时间。一旦他们找到适合自己的生态位,就可以获得很好的发展。

穷人则可能被生存压力困住,终生处于不利于自己的生态位上。

 2021年11月19日,在与微软董事长兼CEO萨提亚·纳德拉对谈时,沈南鹏提到扁平化管理。

 “企业需要构建灵活的组织、扁平的架构来促进创新活力,支持创新不仅自上而下产生,更能自下而上激发。这类企业往往能够成长为卓越的企业,做出优秀的产品。”

在红杉中国,员工名单的排列顺序并不是按照职位高低来的,而且按照姓氏首字母顺序排列的。

沈南鹏的名字并不是排在第一个。这种设计的目的是为了创造一个宽松的环境。

在品牌战略的策略中,我们认为一个重要的原则是战术决定战略,战略推动战术。

战略是自下而上地涌现出来的。那么保证有效战术能够涌现出来的机制,就必须是扁平化管理的,是鼓励个人的创新能力。

以上就是我们总结的进化论对打造品牌的9个启发,分别是:

物种的大爆发决定了品牌要在认知中发动大决战;

自私的基因启发品牌要在认知中关联一个文化基因;

性状趋异原则要求品牌在品项设计上体现差异化;

地理隔离原则要求开创新品牌要进行地理隔离;

生态位原则的启发,是品牌要在顾客认知中占据一个有利位置:

随机性原则要求企业对品牌打造有概率思维,没有谁能一举成功,最好的方式是建立及时反馈的机制,拥抱变化;

边缘突破原则,要求新品牌不要在大公司的优势战场正面竞争,最好从他们忽视的边缘区域切入;

基因剥落原则,启发品牌不要做太多,尽量启动专家品牌;

宽松环境更有利于创新。

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