世界杯现场,可口可乐“搞批发”

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1年前

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【摘要】:“是时候‘倒过来思考’了。”

作为卡塔尔世界杯赞助商,百威与可口可乐的“状态”完全不同。

百威是有心无力。因为卡塔尔实施禁酒令,作为啤酒品牌,百威如同受到中东土豪的“背刺”,肉疼心苦,有媒体称,百威拟向国际足联索要4740万美元退款,“用以弥补部分损失”。

可口可乐则是用力过猛。在世界杯比赛现场,可口可乐除了打出“Coca Cola”的标志性广告,还像“搞批发”似的,一股脑儿放出瓶装水品牌smartwater、运动饮料品牌powerade、茶饮料品牌fuzetea、咖啡品牌costa、果汁品牌minute maid等,摆成一排,蔚然壮观。

可口可乐为何要展示这么多的品牌?从官方的角度来说,此举可以看作是其力推全品类战略的表现,但从消费者和行业的角度来说,品牌摆得越多,越凸显可口可乐公司的焦虑。

增长抑制不住焦虑 

可口可乐焦虑,并不意味着它的营收出了问题,至少近两年,可口可乐还是能打的。

2021年,可口可乐整体营收为386.6亿美元,同比增长17%,超出市场预期的380.8亿美元;经营利润为103.1亿美元,同比增长15%。

据当年财报显示,可口可乐公司同比疫情前的2019年,全球单箱销量在2021年每个季度都实现了增长,2021年全年单箱销量全面赶超2019年。

今年,可口可乐延续了发展势头。上个月底发布的财报显示,可口可乐公司第三季度营收110.63亿美元,同比增长10%,超出市场预期的105亿美元;经营利润为30.88亿美元,同比增长7%。

怎么看都是一份亮眼的战绩,似乎没有理由焦虑,但如果将时间线拉长,就会发现可口可乐正在经历自己的“危局”。

营收看,2012年,可口可乐营收即达到480.17亿美元,此后逐渐下降。疫情这两三年,因情绪消费的需求得到提振等因素,可口可乐营收实现上涨,但和十年前相比,2021年386.6亿元的营收仍然相形见绌。

品类看,作为可口可乐的“压舱石”,碳酸饮料市场不断萎缩,持续加深着这个“巨无霸”的危机感。数据显示,碳酸饮料在软饮料市场的份额,已经从2016年的36.9%下滑到2020年的35.2%,而瓶装水、运动饮料等品类的市场份额却加速攀升。

正是看到了市场的变化,可口可乐公司大力推行全品类战略。“翻译”一下,就是全面出击,对各个品类进行探索、进军。正因如此,可口可乐不仅卖酒、卖“夏枯草”凉茶,还斥巨资收购运动饮料品牌,甚至曾传出要和加拿大一家大麻生产商合作开发饮料。

可口可乐全品类产品,图源网络

可口可乐向全品类进军,在世界杯比赛现场的广告上也表现得淋漓尽致,碳酸饮料、瓶装水、运动饮料、茶饮料、咖啡、果汁等悉数“上场”。

可口可乐摆出这么多品牌,当然是因为世界杯受众广、流量大,但也和它极端依赖广告有关。正如分析人士赵波所写的:“广告就是可口可乐的生命线,虽然可口可乐几度易主,但是这种极端依赖广告发展的战略一直没变。”

“极端依赖广告”或许无可厚非,但批发似地在同场、同时推介6个品牌,效果着实存疑。

11月23日,数字品牌榜发布“2022世界杯品牌营销榜”(初期榜),耐克、阿迪达斯、麦当劳、百事可乐和中国企业蒙牛、海信、伊利、vivo、BOSS直聘等纷纷上榜,可口可乐杳无影踪。

这份榜单固然是“一家之言”,但也从侧面说明,“既要”“又要”“全都要”的结果,可能是每一个品牌的关注度都被削弱。

这样的“结果”,不知会不会加深可口可乐公司的焦虑?

全品类背后的阴霾 

在世界杯比赛现场,可口可乐同时推介6个品牌,也是在推介6个品类,这是因为在这些品类中,可口可乐都有一定的市场份额。

以世界杯现场曝光有所倾斜的powerade为例,在可口可乐砸下56亿美元收购另一款运动饮料品牌BodyArmor后,二者在北美运动饮料市场获得约23%的份额,虽然和百事可乐旗下佳得乐接近70%的份额相差甚远,但也有不容小觑的市场声量。

推介有一定市场份额的品牌和品类,是可口可乐“内部赛马”的结果,用可口可乐公司董事长兼首席执行官詹鲲杰(James Quincey)的话来说,它们展现出了“规模化的市场潜力”。

谈到进军新赛道、布局全品类时,詹鲲杰表示:“我们对于单纯涉足某个品类不感兴趣,这对可口可乐的数字(这里指营收、利润等)意义不大。我们做这些新品试水,需要带有这样一种视角:一旦它们成功了,我们可以进行规模化,而这将与可口可乐公司相关;只有这样,我们才有了一些值得讨论的东西。”

关键是,“新品试水”和“规模化”产品之间,不是一条坦途,而是荆棘密布,“沉没”比重高企。

2020年12月,可口可乐大中华区企业品牌及公关传播总经理王星蓉透露,从2018年起可口可乐开始实施品类优化策略,“3年时间分别淘汰了700个、600个、250个品牌,目前在全球还拥有约500个品牌。”

“我们希望创新更有效。”王星蓉进一步表示:“过去无效的产品创新在于太过分散,公司将资源用到每一个品牌上是不足够的,过去在可口可乐很多品牌有一个长尾效应,约50%以上的品牌只占到销售的1%,没有达到规模化效益。”

砍掉“没有达到规模化效益”的“僵尸品类”,聚焦资源做更多探索,进而让创新“更有效”,从逻辑上来讲是成立的,但在市场实战中,创新并非一道“减法题”。

别的暂且不说,世界杯亮相的可口可乐6个品牌中,瓶装水品牌smartwater、咖啡品牌costa、果汁品牌minute maid均来自外部收购,而非内部创新。

为此,网友忍不住调侃,“可口可乐,要不你还是别创新了”“可口可乐没有新故事”“老老实实卖肥宅快乐水吧”等评论纷至沓来。

在赵波看来,大品牌创新不容易成功,这是因为:“像可口可乐这样的公司,问题在于太过于强大,组织太过于高效,太精细化的财务核算,让组织不允许犯错,企业对创新失败的容忍度非常的低。”

除了创新乏力这一重阴霾之外,可口可乐面临的另一重阴霾是,在强大的组织下,可口可乐公司借助101渠道模式,“无缝覆盖绝大多数售点”,但给渠道伙伴的利润率超低。赵波认为,这也是“强大可口可乐的弱点”,竞争对手可以从中攫取“足够的操作空间”。

事实上,元气森林就是在这个“空间”里杀出来的。媒体算过一笔账,2018年,每卖出一箱元气森林气泡水,经销商可以赚17元,终端店老板可以赚27.5元。丰厚的“让利”助推元气森林迅速成长,其迅猛的势头促使可口可乐出手阻击,还放狠话称“今年干倒元气森林”。

结果显而易见,元气森林并未被“干倒”,而可口可乐全品类战略背后的阴霾却挥之不去。

要“倒过来思考” 

元气森林崛起,令可口可乐等巨头压力陡增,在媒体看来,面对新对手,可口可乐“更需要和年轻人持续对话”。

对于这一点,贝恩公司全球专家合伙人、前可口可乐中国区营销副总裁鲁秀琼曾表示,可口可乐需要“倒过来思考”,到底有哪些消费者,品牌跟他们沟通要产生的情感共鸣是什么,在不同阶段要做什么不一样的事情,“这一块思考清晰了,才做决定”。

这其实是尊重消费者主权的另一种表达。从品牌的角度看,可口可乐拥有广阔的分销渠道,能快速展开消费洞察,但要实现和消费者的情感共鸣,绝非易事。

最明显的例子是,在元气森林引爆“无糖”赛道之前,可口可乐早在2005年就推出无糖版“零度”可乐,却没能出圈,甚至一度被网友选入“全球十大最难喝的饮料”。

一位熟悉可口可乐的业内人士透露,可口可乐彼时“只是简单地将白砂糖换成了代糖,在口味上也没有仔细琢磨”,而作为“后来者”,元气森林在常规款外,还有季节限定口味和特殊口味,吸引消费者打卡、自传播,引发更多人共鸣。

不过,“无糖”赛道火热之后,可口可乐也吃到了红利。

可口可乐公司2022年三季报显示,无糖可口可乐全球单箱销量增长11%;美团近日发布的数据也显示,今年1~10月,无糖可口可乐的外卖销量同比增速高达132%,远高于平台可口可乐产品的平均增速,且这些外卖订单里,晚上20点至半夜3点的订单占比达到29%,无糖可口可乐的夜间订单占比更是达到四成。

上述实打实的数据说明,消费者既要爽又要健康,无糖可口可乐契合了这一需求,因此饱尝红利。

进一步而言,让消费者重新爱上碳酸饮料,需要放在和瓶装水、运动饮料、茶饮料、咖啡、果汁等全品类的扩张、布局同等重要的位置。

这也不难理解,可口可乐的“压舱石”和“主阵地”仍然是碳酸饮料,只有这一领域稳住了,可口可乐才有可能减缓焦虑,才能获得更多资源推进全品类布局。

当然,这一切的前提,是始终贴合消费者的需求——可口可乐的“战场”,不是在世界杯比赛现场,而是在我们的日常生活中。

参考资料:

1.《可口可乐3年砍掉超1500个品牌 可口可乐中国今年实现正增长势头强劲》,每日经济新闻

2.《可口可乐又砍掉600+僵尸品类,全品类光辉背后的阴霾》,Morketing

3.《如何打败可口可乐?》,新经销

4.《上市百年,可口可乐的危局与自救》,砺石商业评论

 

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